策略智慧與平衡計分卡的實(shí)用性結合為一，創(chuàng )造出一套全新的策略管理系統—「孫子計分卡」。這套系統從策略的制定與評估、轉化策略為行動(dòng)、策略執行的 績(jì)效評量、到企業(yè)如何迎接未來(lái)挑戰，建構成一套嚴謹而周密的管理體系。「孫子計分卡」不僅增強孫子兵法在企業(yè)策略的實(shí)用性，同時(shí)也彌補平衡計分卡對於策略 面的不足。並且這篇論文極富有創(chuàng )意與理論基礎而刊登在學(xué)術(shù)期刊上。

「孫子計分卡」同時(shí)以綜觀(guān)的角度將平衡計分卡的四大構面加以修正，並導入孫子兵法的策略精神，成為「孫子計分卡」的四大構面：

一、競爭優(yōu)勢構面（Competitive advantage perspective）
二、市場(chǎng)定位構面（Market orientation perspective）
三、資源整合構面（Resource integration perspective）
四、未來(lái)準備構面（Future-readiness perspective）

本報內容融合了學(xué)術(shù)的理論架構與實(shí)務(wù)的案例探討，並以淺顯易懂的方式，讓您能快速了解策略管理的的精妙之處。
內容試閱
平衡計分卡的缺失與侷限

?平衡計分卡欠缺擬定策略的方法

自從平衡計分卡於1992年問(wèn)世以來(lái)，企業(yè)將抽象的「策略」轉換成實(shí)際可以量化的行動(dòng)已經(jīng)不是難題。平衡計分卡已經(jīng)證實(shí)是目前******的策略管理工具， 許多美國企業(yè)紛紛採用它作為策略管理、執行、評估的工具，企業(yè)也非常滿(mǎn)意平衡計分卡所帶來(lái)的成效。然而平衡計分卡只是實(shí)施企業(yè)策略的機制，而非制定策略的 方法。因此企業(yè)導入平衡計分卡的前提，必須是企業(yè)內部已經(jīng)有了既定的策略目標。但是對於策略如何形成？是否符合企業(yè)的內部需求？是否能讓企業(yè)突破外在競爭 重圍？策略是否能帶領(lǐng)企業(yè)迎接未來(lái)的挑戰與改變？等相關(guān)議題。平衡計分卡卻無(wú)法提供一套有效的檢視與評量方法。如果企業(yè)的策略目標是錯誤的，即使導入平衡 計分卡，所得到的評量結果是正面的，也可能造成企業(yè)見(jiàn)樹(shù)不見(jiàn)林的問(wèn)題。

一九五二年時(shí)的波音公司就是最好的案例說(shuō)明。當時(shí)波音正面臨空前的挑戰。波音公司主要是軍用飛機的製造商，而美國空軍是波音的******顧客。二次大戰 後，軍用飛機的需求大量減少。如果波音公司採用平衡計分卡，只著(zhù)重四大構面：財務(wù)構面、顧客構面、企業(yè)內部流程構面、學(xué)習與成長(cháng)構面的改善，卻忽略了企業(yè) 的整體經(jīng)營(yíng)策略已經(jīng)無(wú)法因應環(huán)境的變化，即使波音公司製造飛機的成本再低廉(財務(wù)構面)、作業(yè)流程再有效率(企業(yè)內部流程構面)、美國空軍（顧客）滿(mǎn)意度 再高(顧客構面)、員工素質(zhì)再高(學(xué)習與成長(cháng)構面)，都無(wú)法挽回軍機市場(chǎng)大幅度衰退的事實(shí)。然而波音公司起死回生的轉機就是重新檢視企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略，因應 市場(chǎng)的變化迅速調整與修正企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略，成為民航機市場(chǎng)的領(lǐng)導者並致力於開(kāi)發(fā)噴射客機。因此波音公司得以永續經(jīng)營(yíng)，避免關(guān)門(mén)大吉的命運。

?平衡計分卡四大構面的不足

為了讓你了解平衡計分卡在四大構面不足的地方，我將分別將各個(gè)構面的缺失整理出來(lái)，供您參考：

1. 財務(wù)構面缺乏競爭優(yōu)勢的思考
? 財務(wù)構面無(wú)法顯示競爭優(yōu)勢
許多企業(yè)必須投資相當大的金額於開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、開(kāi)拓新的服務(wù)據點(diǎn)、設立新的通路與店面。這些投資都在建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢，但是這些投資的金額，可能在短時(shí)間內無(wú)法回收，而造成財務(wù)報表相當難看。然而企業(yè)無(wú)法短視的只照顧眼前的財務(wù)數字，而忽略企業(yè)的競爭優(yōu)勢與未來(lái)發(fā)展性。
? 財務(wù)構面無(wú)法單獨衡量組織的表現
平衡計分卡自從問(wèn)世以來(lái)，受到非常多的產(chǎn)業(yè)樂(lè )於採用，甚至於許多非營(yíng)利事業(yè)也趨之若鶩競相採用。許多事業(yè)單位（SBU）也採用平衡計分卡來(lái)評估事業(yè)的表現 與績(jì)效。但是只強調財務(wù)構面作為衡量的標準，很難運用這些機構上。許多學(xué)者像馬定生（Martinsons M）曾發(fā)表一篇論文，說(shuō)明財務(wù)構面無(wú)法應用在高科技應用產(chǎn)業(yè)如網(wǎng)路科技公司。畢竟許多組織的成功或表現，是無(wú)法完全以財務(wù)來(lái)衡量其表現。例如慈善事業(yè)組 織，無(wú)法只考量募款的金額大小來(lái)評估其組織的表現，必須要考量的是多少受益者接受這些募款才能成功的改變他們的生活。如果慈善單位只能告訴捐款者，他們的 捐款已經(jīng)有效累積到特定的金額，卻無(wú)法告知實(shí)際受惠者的人數與金額，相信許多捐款者會(huì )懷疑這個(gè)機構的運作狀況。許多事業(yè)體是所謂「成本中心」（cost center），例如資訊單位，其財務(wù)來(lái)源，全是來(lái)自於內部顧客－像銷(xiāo)售部門(mén)、行銷(xiāo)部門(mén)，等等其他的「利潤中心」（profit center），所提供的財務(wù)支援才能運作。這些成本中心的******考量並非如何從利潤中心攫取更多的金錢(qián)，而是如何有效滿(mǎn)足這些利潤中心的任務(wù)委託，其次才 是成本控制的問(wèn)題。

所以企業(yè)在衡量表現時(shí)，不僅要看財務(wù)數字，更要考量競爭優(yōu)勢的建立，這樣才能完整的了解企業(yè)的真正表現。如果只考量財務(wù)構面而忽視建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢，這將使企業(yè)短視近利的只考慮下一季的財務(wù)報表的數字，而無(wú)法建立永續經(jīng)營(yíng)的核心競爭優(yōu)勢。

2. 顧客構面缺乏市場(chǎng)考量

企業(yè)通常以滿(mǎn)足其既有顧客為******的職志。當顧客既能滿(mǎn)足，又能創(chuàng )造企業(yè)財富時(shí)，應該是企業(yè)最樂(lè )於見(jiàn)到的情況。但事實(shí)上IBM曾經(jīng)在八○年代有這種傲 人的榮景，但是太過(guò)於強調“既有”顧客的緣故，差一點(diǎn)就把IBM像侏儸紀時(shí)期的恐龍送進(jìn)歷史的灰燼裡。八○年代晚期至九○年代早期，IBM穩坐大型電腦的 寶座，不論在技術(shù)上、產(chǎn)品上、銷(xiāo)售團隊上、以及實(shí)務(wù)經(jīng)驗上都是大型電腦的唯一霸主，所以IBM所向披靡，創(chuàng )造驚人的業(yè)績(jì)與財富。然而電腦產(chǎn)業(yè)已經(jīng)大幅轉向 了，大型電腦已經(jīng)市場(chǎng)飽和，發(fā)展十分有限。此時(shí)，個(gè)人電腦的功能與技術(shù)也越來(lái)越強大而且成熟，市場(chǎng)的接受度也越來(lái)越大。所有的電腦業(yè)者無(wú)不卯足勁來(lái)發(fā)展個(gè) 人電腦，IBM仍舊執迷不悟的堅持在大型電腦上，極盡一切討好企業(yè)顧客。所以雖然企業(yè)顧客高度滿(mǎn)意IBM的產(chǎn)品與服務(wù)，但是IBM仍然遭遇空前的損失。一 九九三年時(shí)IBM已經(jīng)累計虧損高達一百六十億美元，而且其股票面臨即將下市的命運。這種只考慮顧客層面的思維，而忽略整個(gè)產(chǎn)業(yè)的全盤(pán)考量，會(huì )造成企業(yè)嚴重 的短視現象，對於整個(gè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展會(huì )失去其敏感性與掌握度。

3. 企業(yè)內部流程構面缺少外部資源的整合

目前企業(yè)界的發(fā)展，非常強調核心競爭力的考量。許多企業(yè)已經(jīng)將企業(yè)非核心事業(yè)委外經(jīng)營(yíng)，或外包給其他衛星廠(chǎng)商來(lái)提供這些產(chǎn)品與服務(wù)。所以在平衡計分 卡中只強調企業(yè)內部的流程，已經(jīng)無(wú)法符合現代企業(yè)的要求。以戴爾電腦為例，當它接到顧客的訂單後，才將這些訂單利用電腦分發(fā)給下游的電腦製造廠(chǎng)商。此時(shí)完 整的流程與資源應該是包含戴爾電腦與其下游的電腦製造廠(chǎng)商在內的所有實(shí)際營(yíng)運狀況，所以戴爾電腦應當思索的問(wèn)題，是將所有內部與外部的流程與資源整合，才 能有效達到控制企業(yè)營(yíng)運的效率。

4. 學(xué)習與成長(cháng)構面缺乏外部學(xué)習標竿

學(xué)習與成長(cháng)構面只著(zhù)眼於企業(yè)內部資源的整合以及員工的學(xué)習精神，卻忽略外部的學(xué)習參考與標竿。美國福特汽車(chē)就是一個(gè)******的案例說(shuō)明，福特公司一直以 擁有高素質(zhì)的員工與先進(jìn)的資訊科技自豪。然而自從取得日本馬自達汽車(chē)百分之二十五的股權，才得知馬自達汽車(chē)的財務(wù)會(huì )計工作只用了五人就包辦了所有的工作， 而福特汽車(chē)則必須使用超過(guò)五百多人才能完成相同的工作。因此福特汽車(chē)的主管不得不學(xué)習馬自達的財務(wù)會(huì )計運作的方式來(lái)改善該公司的作業(yè)方式。