到一個(gè)新領(lǐng)域,原來(lái)是總經(jīng)理的他,都可以刷馬桶,難怪他會(huì )成功 ,因為他放得下!!您呢...?  成功不是想來(lái)的, 是要努力, 要付出得到的!!

從洗馬桶學(xué)起　拚出年營(yíng)收二十億

將包下杜哈全市清潔的UEL中國區營(yíng)運總裁王國隆 

頂著(zhù)美國MBA光環(huán)的王國隆，十六年前加入威務(wù)後勤管理服務(wù)公司，從基層的工作體會(huì )SOP的重要，靠著(zhù)「鐵的紀律、愛(ài)的教育」，讓公司規模與業(yè)績(jì)一路成長(cháng)。 

(文)林俊劭 

杜哈，這座位在中東，靠著(zhù)石油出口致富的閃亮新興城市，近年來(lái)因為舉辦WTO（世界貿易組織）會(huì )談與亞運受到全世界的矚目。該城市擁有世界頂尖的建築與城市規畫(huà)，近來(lái)與新加坡聯(lián)合工程集團（United Engineers Limited，UEL）洽商，將全市的公共服務(wù)外包給其旗下的整合服務(wù)管理部門(mén)。

負責這項業(yè)務(wù)的，是一個(gè)臺灣人，現任UEL中國區營(yíng)運總裁、威務(wù)後勤管理服務(wù)公司前任總經(jīng)理王國隆。

王國隆是誰(shuí)？他有何本事受到杜哈政府的信任，考慮將管理全市十三萬(wàn)基層勞力的重責交付給他？ 
  觀(guān)念大躍進(jìn) 
  引進(jìn)專(zhuān)業(yè)管理開(kāi)啟外包市場(chǎng)
時(shí)間拉回十六年前。新加坡綜合醫院一間病房盥洗室裡，一個(gè)三十歲左右，穿著(zhù)整齊，一身書(shū)卷氣的男士，正拿著(zhù)抹布與清潔用品，趴在地上手忙腳亂奮力的刷洗。溼漉漉的地上到處都是病人的毛髮與穢物，他的任務(wù)是，照著(zhù)公司所給的標準作業(yè)流程（SOP），在十五分鐘內把浴室清掃乾淨，只要慢了一秒，或是一根毛髮留在地上，就不及格。

「清潔工在哪裡？為什麼病床還沒(méi)有整理好？」突如其來(lái)的一聲大吼，把王國隆嚇得從浴室裡衝出來(lái)，頭髮與襯衫上還滴著(zhù)水，望著(zhù)怒氣沖沖的護士小姐，這個(gè)剛上任的外商公司總經(jīng)理，愣在當場(chǎng)一句話(huà)也說(shuō)不出來(lái)。幸好一位在病房外收垃圾的女工聞聲進(jìn)來(lái)，迅速把床單整好，化解了這場(chǎng)衝突。 

當天晚上，王國隆躺在四星級飯店舒適的床上，輾轉難眠。不到一年以前，他還是個(gè)頂著(zhù)美國MBA光環(huán)、在惠氏氰胺公司備受重視的寵兒。他的一句「兒童專(zhuān)用維他命──小善存」的廣告詞，讓他一炮而紅，在短短三年半內有如坐直升機般，從儲備幹部、產(chǎn)品助理、副理一路升到行銷(xiāo)部經(jīng)理，手裡還隨時(shí)掌握著(zhù)二千萬(wàn)的業(yè)務(wù)預算。 

三十歲之前就有如此成就，照理說(shuō)應當志得意滿(mǎn)，但王國隆卻總覺(jué)得不夠暢快。他渴望更大的舞臺與更多的主導權。於是，當UEL看上臺灣的清潔外包市場(chǎng)，準備在臺灣成立一家以環(huán)境清潔服務(wù)為主的後勤管理公司而找上他時(shí)，王國隆很快就答應了。但他沒(méi)有想到的是，堂堂一家外商公司的總經(jīng)理，面臨的第一個(gè)訓練，竟然是趴在盥洗室裡洗馬桶。

「大老遠花機票錢(qián)把我送到這裡來(lái)，總不會(huì )要訓練一個(gè)掃廁所的吧？一定有某些原因，」血液中帶有點(diǎn)偏執性格的王國隆決定撐下去，看看自己究竟能學(xué)到什麼。 

兩個(gè)禮拜後，他終於發(fā)現，這樣的訓練，是為了讓他親身體會(huì )基層員工的甘苦，以及徹底執行SOP的重要。靠著(zhù)這兩點(diǎn)體悟，他回到臺灣，在民國七十八年，一個(gè)對於環(huán)境清潔還停留在「一支掃帚掃透透」的年代，威務(wù)率先引進(jìn)專(zhuān)業(yè)的清潔器材與管理觀(guān)念，開(kāi)啟臺灣清潔外包服務(wù)市場(chǎng)。十八年間，他一手將一家只有三個(gè)人的小公司，拉拔到員工數一千七百人、年營(yíng)收超過(guò)六億元的大企業(yè)。 

對於製造業(yè)來(lái)說(shuō)，這樣的規模可能微不足道，但對於清潔服務(wù)來(lái)說(shuō)，員工的打掃效率與做事態(tài)度，都會(huì )直接影響到工作品質(zhì)。要如何管理一千多個(gè)學(xué)歷不高的歐巴桑，讓他們在短時(shí)間內熟悉各種作業(yè)流程與器材操作，還要確保他們完全按照規定來(lái)，不隨意更改SOP，就不是一件容易的事。 

管理超嚴格 
處處SOP，不容便宜行事

「我做的事情很簡(jiǎn)單，當過(guò)兵的人都知道，」王國隆成功的秘訣其實(shí)就是寫(xiě)在成功嶺門(mén)口黑色大石上的八個(gè)血紅大字：「鐵的紀律，愛(ài)的教育」。 

鐵的紀律，指的是徹底執行SOP。威務(wù)對於清潔技巧的流程規定之繁複與巨細靡遺，一點(diǎn)都不亞於高科技公司。以拖地為例，必須由左至右、由外而內畫(huà)S型，過(guò)程中還可以再分解為七個(gè)動(dòng)作，每個(gè)動(dòng)作的身體姿勢、角度、位置，都有詳細規定，只要有一個(gè)姿勢不對，就可能使打掃時(shí)間多耗費一秒。 

曾經(jīng)有個(gè)女工，因為不習慣使用威務(wù)提供的靜電拖把，偷偷改用傳統掃把，被主管發(fā)現後，當場(chǎng)把掃把折斷。「只有把SOP的純度推到百分之百，服務(wù)的品質(zhì)才會(huì )出來(lái)，」王國隆說(shuō)。

不僅如此，威務(wù)連如何激勵員工士氣、如何與歐巴桑們相處、現場(chǎng)出狀況時(shí)該如何解決，都可以寫(xiě)成一套完整的SOP。在威務(wù)超過(guò)五十大本厚厚的SOP手冊中隨手翻開(kāi)一頁(yè)，其中一條竟然是教員工如何標會(huì )，「因為以前的歐巴桑喜歡跟會(huì )，被倒了又不知道該怎麼辦，心情差就會(huì )影響到工作品質(zhì)，」威務(wù)管理資源中心副處長(cháng)陳秀玲解釋。 

至於愛(ài)的教育，王國隆的體會(huì )來(lái)自於在新加坡掃廁所的經(jīng)歷。他知道，清潔工往往被視為低下的階層，很少受到尊重，於是他想盡辦法要提高員工的價(jià)值與尊嚴，甚至不惜與顧客翻臉。 

帶人兼帶心 
捍衛員工清白不惜失去客戶(hù)

有一次，威務(wù)承攬的一棟大樓發(fā)生竊案，客戶(hù)將矛頭指向威務(wù)的員工，大張旗鼓要求搜身，清潔女工為了證明自己的清白只好默默配合，結果沒(méi)有搜出任何東西，客戶(hù)卻只是摸摸鼻子走人。 

威務(wù)現場(chǎng)主管極力爭取客戶(hù)向女工道歉，對方卻嗤之以鼻。王國隆知道後，決定終止與該客戶(hù)合作。「表面上看來(lái)，我失去了一個(gè)客戶(hù)，但若不這麼做，就是失去了核心價(jià)值，」王國隆堅定的說(shuō)：「只有尊重員工，才能永續經(jīng)營(yíng)。」 

在朋友眼中，王國隆是一個(gè)堅持原則，且不服輸的人。「他無(wú)法忍受脫序行為，只要看到不對的事，他會(huì )跳出來(lái)罵，」從高中到大學(xué)同窗七年的好友，現任元大銀行消費金融部經(jīng)理翁李綱，對於王國隆的成功一點(diǎn)也不意外：「他一方面對紀律很要求，一方面又能很真誠的對人，這是他難得可貴的地方。」 

除了工作深度靠完整的SOP外，在業(yè)務(wù)橫軸上，威務(wù)也不斷開(kāi)發(fā)新的整合服務(wù)平臺。 王國隆很自豪的說(shuō)，他的團隊不只會(huì )掃地，還能跑腿、換燈管、管理會(huì )議室，服務(wù)項目之繁雜、瑣碎，連幾位資深高階主管都算不清。「我們是以清潔服務(wù)做基礎，提供一個(gè)管理的平臺，把客戶(hù)的需要整合在一起，因此常常開(kāi)發(fā)出很多意想不到的客製化服務(wù)，」威務(wù)區域資源中心處長(cháng)鄭宜娟解釋。例如威務(wù)在高鐵上的服務(wù)，就包含了販賣(mài)食品推車(chē)，而推車(chē)上也有SOP。

小小一個(gè)推車(chē)上，左邊擺的是四包紅色的糖果，右邊是四包綠色的脆果，小熊圖案的餅乾放在最前頭，咖啡與紅茶桶也有一定的位置。「一個(gè)東西擺錯，都會(huì )影響到旅客對食物的視覺(jué)美感，與服務(wù)人員操作的便利，」擁有好幾年現場(chǎng)主管經(jīng)驗的陳秀玲說(shuō)。 

有時(shí)候客戶(hù)也會(huì )提出讓威務(wù)傻眼的需求，「總機小姐」就是一例。王國隆想，雖然這不是拿掃把的工作，但一樣可以寫(xiě)出SOP再加以訓練，就嘗試接下這個(gè)業(yè)務(wù)。沒(méi)想到大獲讚賞，總機小姐從此變成威務(wù)的服務(wù)項目之一。 

「別人不想做的，他通通幫你做，」與威務(wù)合作後勤管理服務(wù)的中時(shí)網(wǎng)科總經(jīng)理姚頌柏說(shuō)。

拓展靠經(jīng)驗 
用管理的本事讓臺灣走出去

二○○五年，王國隆所率領(lǐng)的北京團隊，開(kāi)辦了一間大型醫療布品洗滌中心，北京八萬(wàn)張病床中，有一萬(wàn)張床單是由他負責。在一個(gè)新的市場(chǎng)開(kāi)辦新的業(yè)務(wù)，他所用的觀(guān)念與心法，仍然是愛(ài)與紀律。 

「如果將員工的素質(zhì)視為一個(gè)波段，前五％的員工，是你不用訓練就會(huì )自我要求表現得很好，後五％的員工，是無(wú)論你如何要求都無(wú)法有好表現，」王國隆說(shuō)：「管理的真義在於中間的那九○％，只要施予正確的SOP並且貫徹執行，你就會(huì )獲得九五％的優(yōu)秀員工。」

對SOP的執著(zhù)，與對員工的尊重，加上不斷開(kāi)發(fā)新的服務(wù)項目，讓威務(wù)一路成長(cháng)，期間經(jīng)歷過(guò)九二一、SARS、禽流感等危機，在一片不景氣中還能維持一三％的年成長(cháng)率。 

王國隆也因為在臺灣立下的卓越戰功，受到新加坡母公司的信任，拔擢他為中國區營(yíng)運總裁，負責開(kāi)拓中國、香港、馬來(lái)西亞、新加坡與臺灣業(yè)務(wù)，只一年就把營(yíng)收衝到二十億元。他的下一個(gè)挑戰是，將臺灣的成功經(jīng)驗，複製到中國與中東。 

「別人講大中國，那是製造業(yè)的思維，我講大臺灣，談的是管理『人』的經(jīng)驗，」談到日後的發(fā)展，王國隆的語(yǔ)氣充滿(mǎn)自信：「我要在大陸與國外的市場(chǎng)上，插上臺灣的旗子。」